从引进人才产生的效益，看优秀人才对医院发展的重要性

　　以前山东省某医院没有小儿心胸外科，许多确诊的“先心”患儿只得推到其他医院做手术治疗。

　　1996年，根据该医院业务发展的需求，引进了一批专业技术人才，其中，心胸外科一名博士生作为学科带头人，担负起组建心胸外科的重担。在他的带领下，该医院很快就组建起山东省首家小儿心胸外科，开展了各种小儿先天性心脏病的手术治疗，每年手术患儿100余例，手术治愈率达98%，居国内先进水平，成为该医院的支柱专业。成立心胸外科的第三年，该院又开展了低体重、婴儿先天性心脏病的治疗与研究。这位学科带头人也先后被评为青岛市科技拔尖人才、全市十人杰出青年、全国优秀好医生。全国、省、市的多家媒体对他的事迹都进行了宣传报道，随着他声誉的不断提高，也进一步扩大了该医院在社会的知名度，为该医院带来了良好的社会效益和经济效益。2002年5月，该学科带头人调离医院后，该科的部分医生也陆续调离，这家医院的“拳头产品”心胸外科随之关闭，于此相关的几个业务科室的业务量明显下降、效益滑坡，造成医院的整体实力下降，竞争力减弱，医护人员思想不稳定，影响不可估量。

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　　单从心胸外科这位博士生的事例中即可看出，名医就是医院的品牌。医疗市场的竞争就是人才的竞争，“人才资源是第一资源”，“得人才者得天下”拥有雄厚的人才资源，是医院新形势下打造核心竞争力的关键。作为医院领导，只有树立强烈的人才观念，确立“科技兴院、人才兴院”的思路，培养和造就一批技术并举的高素质人才队伍，才能使医院在市场经济下立于不败之地。（据845821.com）

　　医院人才的“硬引进”与“软引进”

　　在加入ＷＴＯ后，医院为了在日益激烈的竞争环境中生存下去，加速医院的发展，在培养医院人才的同时，往往采用引进人才的捷径达到快速发展的目的。但是在人才引进过程中，如何让真正的人才为医院所用，而不致以“看走眼”，是一个值得思考的问题。医院一般有两种引进人才的模式，一是传统的“硬引进”，另一个是近几年出现的“软引进”。

　　何谓人才的“硬引进”?

　　通常，医院用优惠的、甚至是最优惠的条件(如提供高级住宅、高额课题经费和实验室等等)，把某人从其所在单位“挖”走，同时，为了使引进的人才安心于新单位的工作，还把他的家属、孩子一并“挖”过来——并为其家属安排好工作，为子女落实好学校，将人才一次性买断。我们将这种模式称之为人才的“硬引进”。

　　人才的“硬引进”有其合理的因素，尤其当被引进的人才是某个领域的顶尖专家，当他没有后顾之忧，心情愉快地在新单位工作，并不断创造出新的业绩，一个人救活一个科室，甚至一个人挽救一个医院的时候，人才引进单位的效益无疑是巨大的。然而，这种人才引进模式也存在着巨大风险：

　　一是引进单位可能“看走了眼”，缺乏对被引进人才真实水平的了解。换言之，一旦引进了名不副实的所谓“人才”，引进单位也只能“打落牙齿往肚里咽”。例如某医院引进一外科博士，期望他的到来能开展新手术、新项目，同时能带动整个科室的发展，然而这位外科博士搞科研、做实验能力很强，但动手能力欠佳。医院因为已将其引进过来，并解决了他爱人和孩子的就业、入学问题等，只能降低期望值，希望他在科研上能为医院增光添彩。二是被引进的人才与引进单位原有的人事之间常常会出现磨擦。引进的人才因为自恃才高八斗，看不起医院的同事，在工作中经常与同事发生摩擦，而影响科室工作。当这种摩擦不断升级的时候，人才极有可能再来一次“战略大转移”，跳槽到别的单位去，从而使医院前期付出的心血付诸东流。三是人才的“硬引进”几乎无一例外地是以巨额费用的支出为代价的，而任何一个单位可以用于人才引进方面的费用都是有限的。也就是说，任何人才引进方面的疏忽或失误，都会给引进单位造成资源浪费。

　　人才的“软引进”

　　人才的“软引进”是指人才本身不脱离原来所在的单位，只是通过短期的、一次性的或定期的、多次性的合作，到另一个单位去工作。短期的或定期的工作结束后再返回到原单位。换言之，只有人才自身的流动，而其户口、人事关系、家属和子女等都不随之而动。比如，A医院每周邀请B医院的一位知名教授手术示范一次；或者C医院邀请D医院的一位专家合作完成一个项目的研究等等。我们称这样的人才引进模式为人才的“软引进”。

　　人才的“软引进”具有更多的合理因素

　　第一，它实际上是对引进人才的真实水平的一种测试。假如经过一个时期的合作，发现对方“名不副实”，那么引进方仅支付了少量的劳务费，不至于造成巨大的损失。第二，它要求被引进者在短期合作中把自己最拿手的东西施展出来，例如帮助医院迅速开展新手术，并让本院医生在手术台上学到经验，这样一来，引进方就以较小的成本换取了较大的效益。第三，“硬引进”一个专家的费用，在“软引进”中可以引进十几位甚至是更多的专家，因为短期的合作并不需要支付极为昂贵的费用，这是解决当前医院财力紧张而又急需发展这一对矛盾的最佳途径之一。最后，由于“软引进”是一种最轻松的、不触动人事关系的人才引进方式，所以很容易邀请到一些顶尖专家，甚至国外的专家。而且，这对引进方、输出方和被引进者三方来说，都不会造成任何实质性的压力，也大大简化了引进的过程和手续，降低了引进成本。

　　人才本身是一个抽象的概念，只有使用中的人才才是具体的、有效的。事实上，人才的价值体现于实际被使用的过程。可以说，“硬引进”着眼的是对人才的抽象占有，而“软引进”着眼的则是对人才的实际使用。

　　为了更有效、更合理地使用人才，我们的人才引进观或人才流动观必须有一个根本性的变革，这一变革的实质是从人才“硬引进”为主的模式转变为人才的“软引进”为主的模式，换言之，是从对人才的抽象占有的重视转向对人才的实际使用的重视。

　　首先，医学人才引进观的根本性变革是时代的要求。现在科技发展的速度常常以年来衡量，甚至是月、天。当一个医科大学生毕业走出校门的时候，他在大学里学到的知识可能20％已经过时了。医学是需要终身学习的，如果人才本身缺乏学习能力，难以在以后的工作中不断提高自身素质，那今天的人才极有可能是明天的庸才。在现实生活中，经常会发生这样的情况，即一个医院千辛万苦，经过长期的努力，好不容易从其他单位“挖”过来一个人才，结果遗憾地发现，这个人的知识结构已经接近老化，只能在近期内发挥作用，而本身又缺乏学习能力，无法再以学科带头人的方式发挥长期作用了。

　　其次，人才引进要讲究实效，不要追求虚名。有的医院盲目搞人才的“硬引进”，无非是为了增加统计表上博士、硕士的数字，以壮观瞻。在这样的动机支配下，人才引进成了一种纯粹的形式主义，从而造成一方面医院因缺乏人才而苦于发展缓慢，另一方面，博士生却在做一些住院医师就可以做的事情。与此相反，人才的“软引进”注重的乃是实效，亦即根据引进方的实际需要，通过开展新手术或新项目，有选择性地短期引进一流人才，为自己的发展增添新动力。

　　再次，多采用“软引进”的方式，加强对人才的考察，避免“看走眼”。比如，不少医院都把博士后看作人才的“软引进”的一种方式。博士后须工作二年，完成出站报告。如果某位博士后的工作非常出色，医院也正缺少这一专业的人才，就可以进一步考虑“硬引进”了。

　　因此，“硬引进”和“软引进”可以是人才引进的两个不同阶段，“软引进”是“硬引进”的前提，用来考察人才的含金量；“硬引进”是“软引进”的最终目的，让真正的人才促进医院的发展。当然，医院因短期发展需要，而不需要长期引进某专业人才时，“软引进”就是最佳选择模式了。（据《中国卫生资源》　作者：万向荣）