据中国医院管理协会的不完全统计，全国民营医院共有17，844家，但这只是一个非常粗略的统计。民营医院目前面临着严峻的生存挑战，其存在和发展面临种种问题，人才流失就是其中之一。

　　很多民营医院人才流失存在不同程度的失控状态，人才成本快速增加。据测算，每流失一名人才，所带来的显性损失为其月收入的3－4倍，而其他如医疗、科研、士气等隐性损失更是无法用金钱来衡量，这其中固然有多方面的因素，但民营医院不规范的人力资源管理是其主要原因。

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　　组织结构家族化

　　在人力资源管理理念上，排斥泛社会化。多数民营医院固守家族式管理模式，从而导致医院发展缺乏人力资源支持。有的医院几乎所有管理层都具有家族血缘关系，父亲当院长，儿子是副院长，女儿是会计等，这种以家族血缘关系为特征的管理，会随着医院规模的迅速扩大，逐渐暴露出质量波动大，管理混乱等问题。导致的结果往往是管理要服从血缘关系的要求，而不是家族血缘关系为管理服务，无视医院的规章制度，以至损害医院的利益。

　　经营理念滞后化

　　民营医院经营者大多重视资本和市场，但缺乏人力资源的内部营销理念。人力是成本而不是资源的观念根深蒂固，他们忽视与员工的交流，忽视对员工的授权赋能，不愿意让他们参与管理，导致员工得不到人文关怀，员工流失率居高不下。在民营医院中多数医院经营者还是把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈；有的民营医院经营者认为医院是自己打拼出来的，员工是雇佣关系，员工没有归宿感和缺乏安全感，没有知情权，只有实施的责任。在一些民营医院中，员工一般长期应聘于某个工作岗位，很少有调整和变化，也很少考虑个人发展机会和晋升问题。

　　经营理念滞后化

　　民营医院经营者大多重视资本和市场，但缺乏人力资源的内部营销理念，人力是成本而不是资源的观念根深蒂固，他们忽视与员工的交流，忽视对员工的授权赋能，不愿意让他们参与管理，导致员工得不到人文关怀，员工流失率居高不下。在民营医院中多数医院经营者还是把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈；有的民营医院经营者认为医院是自己打拼出来的，员工是雇佣关系，员工没有归宿感和缺乏安全感，没有知情权，只有实施的责任。在一些民营医院中，员工一般长期应聘于某个工作岗位，很少有调整和变化，也很少考虑个人发展机会和晋升问题。

　　管理方式绝对化

　　管住人才就是留住人才的观念在民营医院人力资源管理中不在少数，人才引进后，首先想到的是采取何种办法控制人才，使其服从管理，听从指挥，人才到医院报到的第一件事就是签订各种约束合同，而且为管住人才在合同上费尽心思，从而让员工从第一天起就产生对立和不信任感。

　　薪酬标准主观化

　　民营医院的薪酬管理随意性非常强，对于医院想挖的人才，医院往往把待遇提的非常高。一口价，年薪多少万；而对于老职工和普通技术人员，工资待遇却压的很低。薪酬市场的竞争力及内部公平性影响了员工的积极性，一些能力和潜能俱佳的技术人员没有工作激情，通过民营医院的薪酬管理也折射出人才使用和成长的环境。

　　激励方式单一化

　　由于产权关系的约束，民营医院难以建立规范的、科学的激励约束机制。不愿用股权补偿经营者、劳动者对医院做出的贡献，奖罚以好恶而定，直接或间接原因都妨碍对医院做出贡献的职工的积极性和创造性。

　　人才引进无序化

　　观察民营医院的人才结构，可以发现一个较为普遍的现象，民营医院不但缺乏技术型人才，缺少具有资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光、堪当重任的综合性管理人才。一般来说民营医院在挖人才方面技高一筹，这无非是因为民营医院在工资待遇上有较大的弹性，可以用较为优厚的条件招揽自己所用的人才。但仅凭这一招并不能使民营医院在经营人才方面也居上风，关键还是用人之道。

　　据一项调查数据显示，为获取高薪而跳槽的人才仅占9%，相反，寻求富有竞争力的事业目标，以人为本的宽松环境，则占跳槽人数的78%。民营医院在用人上，唯求实用，一切以能为医院赚钱为原则。在这一点上，旗帜鲜明地突出了用人唯能的标准，这是完全符合市场经济的；然而实际上，由于医院所有者的个人意志和处世风格，阅历经验等因素的影响，往往为我所用的标准会在相当程度上超越用人唯能和任人唯贤。民营医院在人才高级市场受到制约，在高级人才市场上缺乏应有的竞争力，制约高级人才向民营医院流动的主要因素是民营医院给人的不稳定感和传统人事制度对人才流动的限制。（来源：医师报　作者：崔春）

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